サイバーエージェント藤田社長「自分の引き際」考えた

ゲームサイト「モバゲー」を運営するDeNAの南場智子社長が5月25日（2011年）に退任を発表した。発表の当日、南場からメールが届いていたというサイバーエージェント社長の藤田晋は、「創業者の引き際」と題して5月29日にブログで語っている。

藤田は南場を「長年、ネット業界の厳しい荒波を乗り越えてきた、『戦友』のよう」と語り、夫の看病を優先するという退任理由に家族愛を感じ、後任の体制もしっかり整えた「立つ鳥後を濁さない」姿勢は「プロの経営者として本当に立派」とした。

「成功した起業家も（倒産、逮捕などの）幸せでなさそうな引き際の人のほうが圧倒的に多い」という藤田は、「幸せな引退」を人生の夢の1つとしている。時期や年齢は決めていないが、「自分の成長が止まったとき。または自分より社長をやったほうが良いと思える人材が育ったとき」と、「自分がハングリーさやスピード、柔軟性などを失ったとき」のいずれかに当てはまったときが、その引き際だと考えているようだ。

編集後記
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不況の突破口は、お客さまからのクレームだった。

業績がよかった好況のときには、クレームは無視しがちです。
多少のクレームを無視しても、景気がいいときには、やはり売れる。
調子のいい時期です。

一転して、不況のときは売れ行きが伸びにくい時期です。
消費者の財布のひもは、まるで針金でしばっているかのように固くなっています。
なかなか経済全体の消費が低迷している時期に、売り上げを伸ばそうと意気込みますが、空回りしやすい。
不況のときは何をやっても、売れ行きが伸びにくい。
もちろんなかには意表を突いた斬新なアイデアで、不況時に売り上げを伸ばす会社もあります。
それができる斬新なアイデアがあればいいのですが、なかなかそう都合のいい話はありません。
そもそも売れ行きが伸びにくい時期ですから、企業努力も比例して反映されにくいのです。

では、不況のときには何をするか。
今までお客さまから寄せられたクレームを見直してください。
じたばたして無駄に体力を使うくらいなら、今一度立ち止まり、クレームの見直しです。

今まで送られてきた山のようなクレームひとつひとつに目を通して、改善に取り組みましょう。
指摘された点は、すぐに改善する。
悪いと言われたマナーがあれば、社員教育に力を入れる。
指摘されたところは素直に受け入れます。

先を急ごうとするのではなく、歩むスピードを抑え、内部強化に転じるのです。
体力を温存しながら、企業力を強化します。
そのとき、本当にお客さまから喜ばれる点を磨くことができます。
不況時に売り上げを伸ばす突破口を見いだすことができるのです。

編集後記
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辞めたいという社員を無理に止めない。

不況のときには、会社の業績が悪くなります。

「この会社は大丈夫か」
「もっといい会社があるはずだ。辞めたい」

そう思い、どんどん社員が辞めたがろうとします。

「隣の芝生は青い」とはよく言いますが、まさにそれです。

特に不況のときは、他社のほうが業績が良さそうに見えて、一方で自社が最悪に見えてくるのです。
社員は自社の内部を知っていますから、自社が大変だというのがわかる。

一方でほかの会社は平静を保っているので、自社よりもほかの会社のほうが安定して見えるわけです。
もちろんそれは幻想です。

不況のときには、どの会社も火の車です。
ただそれを努力してうまく繕い、表に出していないだけ。
だから不況のときには、ほかの会社のほうがよさそうに見え、辞めていく社員が増えていきます。

そこで、ありきたりな光景があります。

「辞めようとする社員を社長が説得して引き留める」という光景です。

人が少なくなると、会社は余計に厳しくなるので、社長は何とか引き留めようとするのは当然です。
実際にうまく説得し、引き留めたとしましょう。
引き留めたとしても、やはり社員のもやもやとした気持ちは変わりません。

つらいときに逃げ出そうとする社員は、無理に引き留めないほうがいい。
つらいときに尻込みをするくらいですから、会社にいても大きな生産を上げてくれません。
また「辞めたい」と言っているのですから、その意思を尊重することです。

辞めたいのに辞めさせてもらえず、裁判なんて起こされると、別の意味で問題になります。
パワーハラスメントなどうるさい時代です。

ただでさえ会社が苦しいのに、社員を無理に引き留めることに時間を使うのも無駄です。
不況のときに辞めたいという人は、無理に引き留めないほうがいい。
辞めたいのですから、辞めさせればいいのです。
つらいときでも一緒にがんばっていこうという気持ちが小さいという証拠。
不況のときに人の入れ替わりが激しくなります。
これは大いに歓迎すべきです。

不況のときこそ、社員の本音が見えてきます。
やる気のある人は、つらいけどがんばろうとします。
やる気のない社員は、転職して会社から逃げようとするのです。
つらいときこそがんばろうという熱い気持ちを持った社員だけが残り、冷めた気持ちの社員はどんどん辞めていく。
不況のときには、会社の新陳代謝が活発になり、社員の質が強化される時期なのです。

編集後記
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給料が上がらないのは「期待を超える仕事」をしていないからだ。

同僚たちと飲みに行くと、必ず出る話題があります。

「給料がいつまでも上がらない」というぐちです。

いつも聞いてうんざりする内容です。
そもそも飲み会はアルコールが入っているのでたいした話は出ないのですが、やはりたいした悩みではありません。

給料がいつまでも上がらない理由は、単純明快です。
いつまでも同じレベルの仕事しかしていないからです。
その人は、会社のぬるま湯につかって、いつまでも同じレベルの仕事をしています。
言われた仕事を言われたままにやります。
もちろんこれはこれでいいのですが「それ以上の何か」をしようとしません。
期待通りの仕事で終わらせ、期待を超える仕事をしていない。
同じレベルの仕事をしている限り、永遠に給料は同じです。

いきなり給料を上げろと上に言っても、確実に却下されます。
本当に給料を上げてほしいと願うのなら、まず給料に見合わないレベルの高い仕事をしてください。
仕事の量を2倍に増やし、仕事の品質を2倍向上させます。
明らかにほかの社員より仕事ができるというところを見せて、アピールします。
言われた仕事を仕上げるのはもちろん、それ以上の期待を上回る仕事をするのです。

「期待を超える仕事をする」ということです。

そうして上を驚かせましょう。
あなたの仕事量が2倍速くなり、2倍の質が上がれば、必ず給料は上がります。
それだけ仕事ができるようになれば、どうしても社内で目立ちます。
そういうときに給料アップのパターンは、2種類あります。

役職が上がる
技術手当が付く

あなたの仕事のレベルが著しく向上すれば、上の人は「あの人なら多くの部下を率いることができるだろう」と役職が上がります。

もし、リーダー肌ではないと判断された場合でも「技術手当」が付き、給料を上げてくれます。
「ただ長く在籍していれば自動的に給料アップ」という時代は終わりました。
年功序列は崩壊し、今では成果主義の時代です。
給料を上げてもらいたいのなら、成果から先に出せばいいのです。

編集後記
松下政経塾創立の立役者、渾身の書き下ろし!今、初めて明かされる「幻の松下新党」のすべて。

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松下幸之助が、世情を憂い、政経塾を作ろうと思ったきっかけ、初期の政経塾の様子が赤裸々に描かれる。松下幸之助が、1970年代の社会状況をふまえながら、政治に傾倒していく過程が見事に描き出された資料的価値が高い本。今まで明かされてこなかった、初期創立メンバーの顔ぶれ、「幻の松下新党」構想などが紹介される。

時間のかかった成長ほど、不況に強くなる。

不況に強い組織は、不況が来る前に準備をしています。
大木は、なぜ台風が来ても倒れないのか。
それは、深くて幅広い根を生やしているからです。
土の下で表には出ない部分ですが、そういう土台は確実に強さになります。

台風が来てから急いで根を伸ばそうとしても、それは無理な話です。
根をのばすためには、膨大な時間がかかります。
台風が来てから急いで根を伸ばそうとしても、そううまい話はありません。
普段、いかにこつこつとした成長をして根を伸ばしていたかです。
台風が来たときに耐えられるかどうかは、実は台風が来る前の段階が重要です。

不況が来る前に企業は何ができるのかというと、こつこつとした成長を積み上げることです。
急がず、焦らず、確実な成長をする。
何のことはない、それが1番の不況対策です。

むしろ楽をして成長をしたり、むやみに急いで成長しようとしたりすると危険です。
十分な土台がないため、いざ不況がきたときに、倒れやすくなるのです。
成長には時間がかかる。

時間のかかった成長こそ、本当の強さです。
根を深く広く生やした大木が台風に耐えられるように、時間のかかった成長をした企業ほど不況にも強くなるのです。

編集後記
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世の中はいろいろな商品・サービスで溢れていますが、不況の今の世の中で売れ続けているのは「安くて品質の良いもの」ばかりです。ユニクロしかり、プライベートブランド商品しかり。
しかし、小さな会社が、品質にこだわり、いいものを作り、なおかつそれを大企業よりも安く売る。さらにブランド力のない小さな会社なので広告にもお金が必要です。こんなことをしていたら、小さな会社はたちまち潰れてしまうでしょう。
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「国や政府が助けてくれる」という期待は捨てる。

不況になれば動き出すのは、国や政府です。
経済が大きく傾いているときに黙っているはずがありません。
たしかに国や政府は大きな力を持っています。
経済状態にメスを入れ、悪循環を断ち切る強い力があります。
巨額の金を導入したり、あっと驚く政策を実施したりなどします。
そこで企業は期待します。

「国が何とかしてくれるだろう」
「政府がうまくやってくれるに違いない」

大きな期待を抱いてしまいます。
しかしちょっと待ってください。

その政策が実施されるまでには、時間がかかるものです。
巨額の金が動くため、多くの話し合いを重ね、何度も審議を重ね、慎重になります。
非常に長い時間を要し、数カ月かかって当然です。
この時間は、非常に重要です。

国や政府の助けを待って指をくわえてもたもたしているうちに、不況で自社は売り上げが落ち続け、あっという間に廃業です。
国や政府に期待しないことです。
別に国や政府が悪いと言っているのではなく、初めから頼り切ってしまおうというその姿勢がよくない。

初めから期待を抱いてしまうから、何とかしようという自社の切迫感が薄れます。
補助金のような何らかの助けが得られれば、もうけものと思うくらいでいい。
期待は完全に捨てることです。
そのぐらいの思い切りが必要です。

ではどうするか。
今すぐに会社内部を変えるのです。
国や政府の政策の効果は時間がかかりますが、会社が打ち立てる不況対策は、速攻性があります。
アイデアや工夫は、今日、今すぐに挑戦できることです。
待つのではなく、今すぐアクションを起こすのです。
このスピードが重要です。

変化のスピードは速ければ速いほどいい。
不況には節約志向になるのはわかりきっていることです。
その不況状態における人々の心理を先読みしてください。
何かいいアイデアはありませんか。
多くの人が節約志向になれば「節約」と「自社の強み」を結びつけてみましょう。

不況だからこそ、売れそうな商品を開発します。
不況だからこそ、売れそうなネーミングを考えます。
不況だからこそ、売り方に工夫を凝らします。
今すぐ不況を逆手に取って、対策を打ち立て、実施する。

国や政府とは違い、自社には「速攻性」という強力な不況対策があるのです。

編集後記
松下幸之助の晩年二十三年間、そのそばで仕事をし続けてきた著者は、多くのことを学んできましたが、とりわけ松下幸之助の部下との接し方は興味深いものでした。その接し方は時には温かく、時には峻烈をきわめました。本書は、この松下幸之助の人材育成法、リーダーにとって大切なことを、私の実際の経験をベースに現代のリーダーに読んでいただきやすいように、まとめたものです。

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「強い者、 頭の良い者が生き残るのではない。変化するもの生き残るのだ

「種の起源」で有名なチャールズ・ダーウィンは言いました。
「強い者、頭の良い者が生き残るのではない。変化するものが生き残るのだ」

地球上には、数多くの生命体がいます。
海の中の魚たち。
陸の上のほ乳類たち。
そして空を舞う鳥たち。

地球は46億年の歴史の中で、水の中、陸の上、空の中など、さまざまな変化を遂げました。
その大変化の中で、生き残るために変化に適応し、姿形を変化させた結果です。
初めは小さな単細胞が始まりと言われています。

しかし、海の中や陸の上など、各自の環境事情に応じて、生き残るべく適切な変化を遂げてきました。
その結果、多くの種が誕生したと言われています。

「環境の変化によって種が生まれた」

チャールズダーウィンはこう言いたかったのでしょう。
生き残っているだけで「強い」という証拠です。

陸海空という生きている場所こそ違いはありますが、環境適応に成功し、生き残っているというだけで、種としての成功を収めているのです。
強いから生き残っているのではありません。
変化するものが生き残れる。
そして生き残ったものが強い。

変化ができなかった、あるいは変化に遅れたものは消えていきます。
変化していく環境の中、生き残れるように素早く変化を遂げた結果、種が存在し、今「生」を謳歌しているわけです。

現存する生命体は、地球のめまぐるしい環境の変化に耐えた優秀な生命体です。
DNAは、優秀な品種を残そうとしています。
私たちは、このような生き残っている生物たちから学ぶ点が多くあります。
不況にはどう立ち向かうのか。

「強くなろう」という発想は捨ててください。
「生き残る」という発想への転換です。

強いのであれば、恐竜たちは生き残れたはずです。
しかし、恐竜は見事絶滅してしまいました。

逆に、小動物や微生物たちのような一見すれば弱い生き物のほうが、急速な地球環境の変化にいち早く対応し、生き残ることができました。
それが本当に強いのです。

「増強と拡大」ではありません。
「変化と適応」です。

これが不況で生き残るコツなのです。

編集後記
ビジネスローンが借金のルールを変えた。

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いままでの「融資」にかわり、今後銀行からの借金は「ビジネスローン」になりつつある。ビジネスローンとはどんな商品なのか。そのルール、仕組み、賢い借り方・使い方、重要となる決算書のチェックポイントなどを詳解する。

過去の成功にしがみついている企業は、一瞬で不況の波に飲み込まれる。

古代ギリシアの哲学者、ヘラクレイトスは言いました。

「万物は流転する」と。

あらゆるものは変化して、同じ状態をとどめません。
それは宇宙が誕生してから、ひとつも例外がありません。
ありとあらゆるものが変化する。
変化に変化を繰り返す。

不景気になって売り上げが落ちて、そのまま廃業する企業があります。
そういう企業には、決まってパターンがあります。
過去の成功にすがっているのです。

「昔うまくいったから、今後もうまくいくだろう」

昔のやり方に執着して、変えようとしません。
不景気がやってきても、のんきに考えています。

「今は特別な時期。昔のやり方を続けてしばらくすれば、またうまくいくだろう。あのときうまくいったのだから」

そう思うのです。
信じて疑いません。
過去に実績があるからです。
完全に頭の中では「まだ通用するはずだ」と思っています。

過去の成功を捨て切れていない。
実績がある方法というのはすばらしいことですが、これほど怖いこともないのです。
思い出してください。
万物は流転することを。
あらゆるものは、変化します。

同じところにとどまることもありませんし、同じ形ということもありません。
変化をしながら移動していく。
これが世の常です。
過去の成功は、そのときはたしかにうまくいったのでしょう。

しかし、そのときはそのときの話です。
今は時代が変わり、消費者の考え方も行動も変わりました。
もはや過去のやり方は通用しないのです。
いかに過去の成功を捨てられるかどうか。
そして新しい成功パターンを見つけられるかどうか。
これが不況対策なのです。

編集後記
「総論は賛成し得ても、各論に問題がある場合、ものごとは成功せんもんや」…。日経ベンチャーにて大好評を博した連載を単行本化、小説・松下幸之助。

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不況に合わせて事業内容を変えることが、1番の不況対策。

不況を乗り切るために、景気の状態や特色に合わせて、会社の事業内容を変えます。
根っから変える必要はありません。
自社の強みである軸をそのままにして、軸の周りを変えるだけです。
不況だからこそ人々が求めていることをイメージします。
そのために会社は何ができるか、を考えます。
景気の悪さを逆手に取る。

所得の少ない時代であれば、それにマッチするような事業内容を考える。
これが1番の不況対策です。
では、具体的に「不況に合わせる」とは、どういうことなのでしょうか。
ここで、今HappyLifeStyleが取っている対策を紹介します。
こういうことはあまり公にしないほうがいいのですが、まあ特別です。

例えば、HappyLifeStyleでは定期的に本を執筆しては、サイト上で紹介しています。
大半は、私がそのときの気分にまかせてテーマを考えています。
気分に任せるのは、はかどりやすいからです。
やはりやる気があれば、集中力も出て、仕事そのものが楽しくなります。
しかし今は景気が悪い時代です。
そこで私は対策を考えました。

景気が悪い時期には多くの人が、不況らしいキーワードで検索エンジンで情報を探します。

「不況対策」
「節約」
「倹約」
「リストラ」
「生き残る」

不況には不況に関する情報を求める人が増えるため、このようなキーワードでの検索回数が、いつもより増えます。

私がとれる対策は、この不況に検索されやすいキーワードで本を執筆することです。
なんのことはない、それだけなのです。
ですから、不況に合わせたコンテンツを紹介すれば、逆に不況のほうが調子よかったりします。
不況に合わせる、不況を逆手に取るとはそういうことです。

これそのものが不況を逆手に取った対策です。
「景気が悪いから仕方がないね」で終わらせるのではなく、不況を逆手に取って、売り上げが伸びそうなことを考え、突破口を見いだしてください。

景気がよければ、そういう状態を生かす。
景気が悪ければ、そういう状態を生かす。

常にこの発想です。
そうすれば、逆に不況を味方にすることができるのです。
これが成功したとき、不況に強い企業ができあがります。
むしろ不況のときのほうが売り上げが伸びるという、なんともおかしな現象に出くわすことでしょう。

編集後記
言うまでもなく、パナソニックの創業者・松下幸之助は日本が世界に誇る偉人の一人であり、"経営の神様"とも言われて久しい人物ですが、「病弱」「神経質」「無学歴」「不運」などの側面をもっていた人物が、なぜあれほどまでに成功できたのかといった興味は尽きることがありません。
本書は、幸之助氏の直接指導を受けた最後の世代である著者が、自らの豊富な経験をまじえたさまざまな事例の中から、幸之助ならではの思考法を厳選のうえ解説。図解を適宜使いながら、世のビジネスパーソンに必ず役立つ方法論をわかりやすく解説していきます。

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手を抜きがちな見えない部分を、今一度、強化せよ。

地震に対して「頑丈な家」と「もろい家」があります。
新築で外観がよい家のほうが頑丈そうに見えますが、そうとは限りません。
意外と外観では判断は難しい。

地震に耐えられるかどうかのポイントは、床の下や天井の上など、そうした普段目に見えない部分に隠れています。
手を抜いて建築された家は、地震が来たとき、すぐに壊れます。
つい見えるところばかりに力を入れ、見えない部分に手を抜いたからです。

たしかにお客さんが直接目にするのは、外観です。
立派な外観のほうが品質が高いように見え、売り上げに直結します。
しかし、大きな地震が来たときにばれてしまうのです。
その外観は、偽りの仮面であったということが。
外観も重要ですが、見えない部分はそれ以上に重要です。

床の下や天井の上など、そうした普段目に見えない部分に本当の商品価値が存在しています。
直接目に見えないところこそ、注意を向けるべきです。

例えば、お客さまからのサポート部隊です。
サポート部隊がしっかりしていれば、クレームを吸収し、それを消費者の求める商品開発に生かすことができることでしょう。

また流通の仕組みも重要です。
流通経路がしっかりしていると、交通事故で道路が封鎖されていても、うかいできるようなやり方を取ることができます。
バーゲンセールやイベントなどに間に合うように仕入れの流通経路を確実にします。

そして会社内での会議です。
「これからはどういう服が売れるだろうか」
「消費者の嗜好はどのように変化しているのだろうか」
「そのために1番求められる商品とは」
そういうところで行われる会議で、将来に直結する実のある話が進められています。

すぐに売り上げに直結はしないから、つい手を抜きがちな見えない部分を、あらためて強化です。
不況こそ「見えないところ」に力を入れる時期なのです。

編集後記
司法書士がやさしく教える
３５０万円の借金がなくなり、２５０万円が戻ってきた！一番わかりやすい債務整理の本。

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