地歌舞伎:観光に活用法探る催し−−中津川「常盤座」 /岐阜

岐阜県中津川市指定重要文化財の芝居小屋「常盤座」で、観光資源としての地歌舞伎の活用法を探る催し「地歌舞伎ワンダーランド」が開かれている。地歌舞伎の魅力に触れてもらう県の「岐阜自慢ジカブキプロジェクト」の一環。普段は公開されていない芝居小屋にさまざまなイベントが用意されている。12日まで。
 
芝居小屋には、顔出し看板や役者と一緒に撮る記念写真コーナーを設置。「芝居小屋謎解きツアー」では、さまざまなクイズを解きながら芝居小屋を探検し、特産品や芝居グッズの当たる福引きにチャレンジする。実際に回り舞台を動かして場面の入れ替えを見学したり、小道具を解説するイベントもある。11、12日には衣裳を着け、化粧して役者に変身し、見えを切る体験もできる。
 
投げて点数を競う「おひねりゲーム」や「福笑いゲーム」などのコーナー、手ぬぐいやのれんなどを販売する「地歌舞伎ショップ」もある。


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日本酒離れの影響で!福岡県久留米市で日本酒製造の朝凪酒造鰍ェ倒産

倒産速報 明日はわが身です。福岡県久留米市で日本酒製造の朝凪酒造梶i代表者:久保山泰)が倒産しました。8月6日までに事業を停止し、事後処理を弁護士に一任、近日中にも自己破産を申請する見通しが明らかになりました。負債総額は1億円です。

会社と倒産の経緯
寛政6年(1784年)年に創業の朝凪酒造鰍ヘ、浄土宗大本山「善導寺」へ奉納するため酒造りを始めた老舗酒造で、全国新酒鑑評会で金賞を数多く受賞するなど高い評価を得ていました。

しかし、景気低迷による消費の落ち込みや日本酒離れの影響で業績が悪化すると、資金繰りの行き詰まりから事業継続は困難と判断し今回の措置に至ったようです。

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山梨県 2012年7月の倒産状況

倒産速報 明日はわが身です。山梨県 2012年7月の倒産状況です。

7月企業倒産倍増 山梨
東京商工リサーチ甲府支店のまとめによると、7月の企業倒産(負債1千万円以上)は前月(4件)比倍増の8件。負債総額は14億9900万円。前月に対して5億4300万円増えた。

同支店では県内倒産企業件数1桁台は33カ月連続し、県内景気は緩やかな回復の動きをみせているが、原油・資材価格の高止まり、円高・電気料金の値上げなどの下振れリスクもあり、企業倒産は一進一退をたどりながら緩やかな増勢基調で推移するとみられるとしている。


滋賀県 2012年7月の倒産状況

倒産速報 明日はわが身です。滋賀県 2012年7月の倒産状況です。

滋賀も負債額大幅増
信用調査会社が6日までに発表した滋賀県の7月の企業倒産状況(負債額1千万円以上)は、大型倒産の発生で負債額が前月から大幅に増えた。
 
帝国データバンク滋賀支店のまとめ(法的整理のみ)によると、件数は前月比50%減の8件だったが、負債額は同20倍の432億4700万円に上った。
 
甲賀市のゴルフ場経営会社が負債額約430億円を抱えて民事再生手続きの適用を大津地裁に申請したため、単月の負債額としては1987年1月の集計開始以来2番目の高水準となった。
 
同支店は、エコカー補助金終了による反動や円高による製造業の不振などを今後の課題に挙げている。
 
東京商工リサーチ滋賀支店の集計では、件数が前月比4件減の12件、負債額は同90倍の433億1600万円となった。件数は減少したものの、3カ月連続で10件以上となり、同支店は「中小・零細企業の息切れが目立つ」としている。

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新規事業が裏目に!秋田県潟上市で建設業の青木建設鰍ェ倒産

倒産速報 明日はわが身です。秋田県潟上市で建設業の青木建設梶i代表者:青木貞雄)が倒産しました。8月6日に自己破産申請の準備に入りました。負債総額は2億2000万円です。

会社と倒産の経緯
青木建設鰍ヘ1950年創業。潟上市を中心に舗装・土木工事のほか、産業廃棄物の収集・運搬、木質ペレット製造を手がけていた。
ピーク時の03年6月期には売上高約6億5600万円を計上したが、その後は公共工事の減少で受注数が減少。
06年に木質ペレット製造工場を開設した際の借入金の増加で資金繰りも悪化、事業継続を断念した。

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「声をかけない接客」 新しい売り方模索中

「何かお探しですか」。接客の基本は、声がけから始まるコミュニケーション…。そんな常識が崩れつつある? 丁寧なカウンセリングが最大のサービスである百貨店の化粧品売り場で、あえて「声をかけない接客」が導入され話題を呼んでいる。東急百貨店が4月にオープンした「渋谷ヒカリエ ShinQs(シンクス)」の売り場は、まるで新接客法の“実験場”だ。

アメリカ化粧品ブランド「クリニーク」の入り口に、3色のブレスレットが並んでいた。来店者が腕に着けることで、白=「急いでいます」、ピンク=「自由に見ています(声をかけないで)」、緑=「カウンセリング希望」と意思表示できる、日本唯一の売り場だ。ピンクを選ぶ人が6割を占めるという。

「百貨店慣れしていない比較的若い世代では、『何かお探しですか』と声をかけると、スーッと帰られてしまう場面も少なくない。『見ているだけ』など、お客さまの状況や希望が一目でわかるので、スタッフにとってもありがたい」と吉田智絵チーフ。味気ない気もするが、「『ピンク』を着けてお試しいただいた方が、後日、カウンセリング希望の『緑』で再来店することもある。声をかけないことが、結果的に間口を広げているようです」。

色とりどりの試用見本とともに、タブレット端末も設置。客が商品のバーコードをかざすと詳しい商品説明が表示されたり、化粧品口コミサイトにアクセスしたり。ネットで情報が簡単に収集できる現代、生身のコミュニケーションは必要ないと考える人も場面も増えたようだ。

展開するクリニークラボラトリーズは、一昨年からカウンター越しに対面する従来の店づくりを見直し、自由に商品を試せる売り場に順次刷新中だ。日本国内149店舗中19店舗にまで増やしている。

同じフロアで花王が展開する百貨店化粧品ブランド「エスト」の店舗はまるでカフェ。「トライコスメティクス エストカフェ」と銘打ち、テーブルに置かれた化粧品が自由に試せるスペースとなっている。椅子に腰掛けると、「何をお探しですか」ではなく、「お飲み物いかがでしょうか」。花王の特保飲料「ヘルシア」が無料でサービスされた。

岩井里佐子ビューティーアドバイザーは「要望されない限り、こちらから説明することはありません。お客さま自身のペースで過ごし、そのまま帰られても結構です。一緒に座るカップルの男性も多いですよ」。

気軽なカフェ風にした背景には、化粧品購入者の百貨店離れがある。富士経済「化粧品販売チャネル別市場」によると昨年は、ドラッグストアが前年比微増の6419億円に対して、百貨店は3分の1以下の1811億円で前年割れもしていた。

「4年前のリーマン・ショック後、百貨店離れが顕著に。20代女性に聞くと、『コワイ』『決心がいる』など、百貨店のハードルは想像以上に高かった。商品には自信がありますので、1度使ってもらう場が必要なんです」とエストのマーケティング担当、大倉誠一さん。

化粧品口コミサイトで大賞を受賞している化粧水(5250円)や炭酸泡のマッサージ、メークまで1時間ほどかけて試していた飲食店勤務で役者の糸井兎実さん(35)は「百貨店の化粧品売り場には何年も来ていなかったが、気持ちよく過ごせて、買いたい商品もいくつか見つかった。家が近所なので、化粧直しにも寄りたい」と満足げ。

化粧品売り場に限らず、店員の使命とは売ること。とはいえ、押しの強い粘着質な接客に店から逃げ出した…なんて逆効果な話もよく聞く。あえて声をかけない接遇には悠然かつ堅実、「急がば回れ」という日本人的美学すら感じる。不況下のこんな時代だからこそ…。


消えゆく女子大の中で就職率2年連続1位「昭和女子大」の実力

「いま、女子大は非常に苦しい状況に立たされています。社会に通用する力を育てられるかが、これからの女子大の勝負どころです」と語るのは、『女性の品格』の著者で、昭和女子大(東京都世田谷区)の第8代学長を務める坂東眞理子さん。昭和女子大は卒業者数1千人以上の女子大でこの2年間、就職率1位をキープし続けている。

少子化で学生数が減るなか、名門『東京女学館大』の閉校でその経営に注目集まった女子大。だが、坂東さんはそれにより女子大の存在意義はむしろ高まっていると話す。女子大のメリットとはいったい何なのか?

「教員と学生の距離がとても近いので、相談しやすい環境にあります。専門分野についても、丁寧に教育してもらえるのは強みですね。また、先輩後輩との結びつきが強いのもメリットのひとつ。たとえば『上司は男性社員のことは育てても、女性社員は放ったらかしにしがち。それは、単に女性を育てることに上司が慣れていないだけ。だから、めげずに自分で覚えなさい』という助言をしてくれるのも、先に社会人になった女性の先輩です」

昭和女子大では、昨年から『社会人メンター制度』を導入。働く女性による学生向け相談会を定期的に開催している。学生からは、それぞれがあこがれる職業の現実を具体的に聞き、準備できる、と好評だ。また坂東さんによれば、年齢も考え方も違う先輩と会話することで、コミュニケーション能力を磨くこともできるという。

「もともと、男性と比べて女性は共感力が高く、コミュニケーションが上手です。ですから家庭で子供を育てるだけでなく、社会で部下を育てたり、上司のサポートを求められることが多いんです。それを拒否するのではなく。仕事のレパートリーと捉え、プロフェッショナルの世話役になるという選択肢も持てるようになってほしい」

そして、企業に広がるグローバル化の波も、女性にとって『追い風』だと坂東さんは分析する。

「男性は安定志向ですから、グローバル化は内心、怖いの(笑)。女性のほうがチャレンジすれば可能性の舞台が広がるわけです。ぜひ、世界に通じる女性を、わが校でも育てていきたいと思い、グローバルビジネス学部を設置しました」

これからの女子大は、箱入り娘とは真逆の、世界に羽ばたく働きマンを育成する場として、期待されそうだ。


「撤退」を判断する基準とは?

採算悪化で、事業を撤退する会社が増えている。たとえば、昨年3月、三菱電機は携帯電話事業から撤退。今年、パイオニアは、来年3月までに薄型テレビ事業から完全撤退することを発表した。

弱い分野は早めに切り、経営資源をより強い分野に振り向ける。三菱電機は携帯電話からの撤退で営業損益が黒字に転換している。

撤退を判断する一つの材料として作成したいのが事業部門別損益計算書(P/L)だ。部門別P/Lは、文字通り部門の利益の構造を示す。会社全体の損益計算書が示す「売り上げ―コスト=利益」を個別に落とし込み、部門の売り上げから個別コスト(部門のコスト)と共通コスト(家賃、人件費)を引く。

無論、会社の数字は細かく落とし込むほど、厳しい現実を社員全員が目の当たりにすることになる。しかし、臭いモノにフタをしたまま、安易に不採算部門のカットを繰り返しているようでは改善は見られないし、社員の納得も得られない。

そもそも事業撤退というと、経営サイドや経営企画部内の問題として片づけられやすいが、現場が、数字で実態を認識することで、コスト意識の改善に目覚め、赤字是正のチャンスにつながる可能性だってあるのだ。

部門別P/Lで全員が実態を理解できれば、今後の売り上げとコストの見通しも立つ。どの数字を改善すれば再生可能か(あるいはあきらめるべきか)を考えるベースになる。こうした数字の裏づけなしでは、議論は感情論に流されかねない。

また、ナイーブな問題である部門の人員削減についても、部門別P/Lで売り上げに対する人員コストを把握したい。リストラ緊急度や適正規模がつかめるはずだ。

ただし、撤退などの重大な決断を数字だけに頼って下すのは危険だ。楽天の三木谷浩史社長は数字をきちんと見る経営者だが、最終的に撤退を判断するポイントは数字ではなく、従業員のやる気だと言う。従業員にやる気が残っていれば、赤字でも事業を続けることがあるそうだ。決して数字は万能ではない。

現状ではなく、将来を見る。これが事業撤退決断のキモだ。数字は将来を予測するための一つの判断材料だが、すべてではない。それを補うのが経営判断だ。


なぜ失敗しそうな事業から撤退できないのか 2 最も怖いのは名誉やプライド

最も怖いのは名誉やプライド
念頭におきたいのは、投資がすべてサンクコストになるわけではないという点だ。そもそも商品やサービスの生産に関わるコストは、大きく二つに分けられる。一つは工場の建設や機械の購入など、生産量に関係なくかかる「固定費用」、もう一つは、原材料や燃料費など生産量に応じた「変動費用」だ。

このうち、すでに支払った変動費用は回収することはできないが、固定費用は工場や機械を売却するといった方法で回収できることもある。その回収できる金額を差し引いたものが、サンクコストとなる。つまり、500万円で買った機械を200万円で売却すれば、300万円がサンクコストになる。

ここで大切なのは、この300万円をはじめとする過去の投資を、一切、頭から消去すること。そのうえで、今後、発生する追加費用にも着目しながら、撤退か継続かを決める。過去のお金や時間の投資にとらわれていると、経済合理性に則った冷静な判断はできない。繰り返しになるが、「サンクコストは忘れること」とくれぐれも肝に銘じておくといい。

もっとも、撤退を決めればさらなる損失は避けられるものの、会計上の問題が浮上したり、それまでの投資が減収益に影響して、株価を左右することもあるだろう。また、ひょんなことから、売れなかったその商品なりサービスが突然ヒットする可能性だって否定できない。現実の経営判断の難しさは実に複合的な要素が絡んでいる。
 
さらに言えば、たとえサンクコストの呪縛やもろもろの懸念材料から解放されたとしても、組織では、また別の呪縛に陥ることも考えられる。それは、名誉やプライドである。誰々さんが始めたプロジェクトだから、自分の沽券に関わるから、と社内の人間関係や周囲の評価を気にして、赤字事業に固執してしまう。案外、こちらの呪縛のほうが闇が深いのではないだろうか。


なぜ失敗しそうな事業から撤退できないのか 1

サンクコスト
運動不足が気になって、スポーツクラブに入会したとしよう。入会金に5万円を払い、会費は毎月2万円かかる。最初の1、2カ月こそ熱心に通っていたが、仕事が忙しくて足が遠のき早1年。「通わないのならさっさとやめればいいのに」と周りは言うが、本人は退会する気になれない。
なぜか? 「サンクコストの呪縛」にかかっているからである。

サンクコストとは埋没(サンク)した費用、つまり、すでに支払って、今後も回収できない費用を指す経済用語だ。この例でいえば、入会金と1年分の会費を合わせた29万円がサンクコストにあたる。今後、奮起して運動を再開する意欲もないのに、すでに払った29万円にとらわれて、ずるずると会費を支払い続ける。その結果、無駄な出費がますます嵩む。サンクコストの呪縛により、合理的な判断ができないのだ。

サンクコストの概念は、時間を例に取るとわかりやすい。5年間付きあった彼女はどうやら結婚する気がないらしい。別れるべきか、否か。経済学的には、未来へ続く合理的な判断のために、「サンクコストはきっぱり忘れる」が鉄則である。したがって、この場合の正解は、今の彼女とは別れ、新しい出会いを求めること、となる。失われた5年間はサンクコストとしてきっぱり諦めるべきなのだ。

企業が「失敗しそうな事業を継続する」のは、個人と同様、まさにこの「サンクコストの呪縛」に陥っているからといえるだろう。
 
たとえば、3億円をかけて開発した新商品がまったく売れなかったとする。社内から販売中止を求める声が挙がったとしても、それまでにかけたお金にとらわれて販売中止に踏み切れない。投資の額が大きければ大きいほど、当然、心理的負担も大きい。開発に費やした時間も足枷になって、ますます損切りができない。


日々の経営に行き詰まりを感じたり、ストレスがなかな取り除けないと思ってダラダラと仕事をしていませんか。
ときには、非日常を求めて、癒しを求めてちょっとだけ旅行でもしてみてはいかがでしょうか。